JAK OBLICZAĆ WYNAGRODZENIA DLA PRACOWNIKÓW

SPA

Jak ustalać wynagrodzenie pracownika? Ile mu płacić i za co? Jak motywować go do lepszej pracy oraz dlaczego warto znać jego pasje, zainteresowania, marzenia, plany? Adam Grzesik, który uczy jak prowadzić zyskowne firmy, opowiada o tym, w jaki sposób mądry system wynagrodzeń może stać się czynnikiem wpływającym na rozwój biznesu salonu beauty.

ADAM GRZESIK uczy jak zarabiać w biznesie i prowadzić zyskowne firmy

MARIUSZ NIEŚCIOR : Jak ustawić budżet, aby wynagrodzenie było atrakcyjne dla pracownika, a jednocześnie dobre i opłacalne dla pracodawcy?

ADAM GRZESIK: Istnieje takie przekonanie, że pracownicy wykonują swoje obowiązki tak, żeby właściciel ich nie zwolnił, a właściciel płaci tyle, żeby oni sami się nie zwolnili — z obu stron dążymy do zachowania najmniejszej energii. W przypadku wynagrodzenia trzeba jednak wziąć pod uwagę dwie sprawy. Z jednej strony to, co się dzieje u każdego z nas w firmie, czyli trzeba to przepuścić przez budżet. Zobaczyć jakie mamy koszty stałe, zmienne, ile procent w „torcie” przychodowym stanowią wynagrodzenia, żeby wiedzieć, gdzie jest ta granica. Przy kwestiach związanych z manicure czy pedicure — tam, gdzie praca ludzka jest niezwykle ważna, może to być nawet 60-70% wartości usługi, natomiast przy zabiegach, do których inwestujemy w sprzęt, będzie to 10-20% wartości usługi. To są podstawy, które musimy znać.

Z drugiej strony mamy to, co jest na zewnątrz, czyli realia rynku i informacje, ile się płaci u konkurencji. Narosło mnóstwo przekonań, że inni płacą dużo lepiej, niż my. Warto w tym przypadku trochę poszukać w Internecie stawek wynagrodzeń. Mogę polecić dwie strony. Pierwsza to wynagrodzenia.pl — tam można zobaczyć ankiety, które wypełniają np. nasi pracownicy. Druga strona to gowork.pl, a właściwie forum, na którym jest również sporo nieciekawych rzeczy, ale też można poczytać, jakie są stawki czy realia rynku. Z jednej strony mamy granicę naszej opłacalności, a z drugiej to, ile płaci rynek i musimy znaleźć złoty środek. Stworzyć dla pracowników taki system wynagrodzeń, żeby było nas na nich stać i jednocześnie, żebyśmy byli dla nich atrakcyjni, a po trzecie — żebyśmy mogli egzekwować to, co pracownicy nam obiecują podczas rozmowy o pracę.

Z moich doświadczeń rekrutacyjnych dostrzegam, że pieniądze są jak głód. Jeśli ludzie nie zarabiają przyzwoitego minimum, to zawsze będą nieszczęśliwi, będą szukać innej pracy, podejmować próby kombinowania. Musimy wiedzieć, że płacenie najniższej stawki nie jest dobre ani dla nas, ani dla pracownika. Drugi element, który może kogoś zaskoczyć, to fakt, że większość pracowników ma taki stan mentalny, że nie bardzo wie co ma zrobić z dużą ilością pieniędzy, czyli po prostu nie mają celu. Jest takie standardowe pytanie: „Ile chciałaby pani zarabiać?”. Odpowiedź często brzmi: „Nie wiem”. Ewentualnie: „Wiem — powiedzmy 3 000-3 500 zł”. A jeśli spytamy do czego potrzebuje tych pieniędzy, odpowiedź pada: „Na życie”. Odnosi się wrażenie, że ludzie nie wiedzą do czego są im potrzebne te pieniądze. I to są te dwie ważne kwestie — z jednej strony trzeba wiedzieć, ile zapłacić, żeby ten głód był zaspokojony, a tego się dowiemy, kiedy rozmawiamy z naszymi pracownikami, bądź potencjalnymi pracownikami. Z drugiej strony warto się dowiedzieć, czy mają jakieś cele związane z tymi pieniędzmi, bo wiele ludzi tych celów nie ma.

To nas prowadzi do tego, że w branży kosmetycznej zarobki są między dwa, a cztery tysiące złotych. Mówię tu o jakichś 80% tej branży. Natomiast dobry system wynagrodzeń, dobrze ułożone premie i prowizje sprawiają, że nam się to wszystko spina. Mamy zadowolonych pracowników, którzy nie szukają szczęścia poza strukturami naszej firmy.

MN: Jaki według Ciebie jest najlepszy system wynagradzania w branży kosmetycznej? Podstawa plus prowizja od zabiegów i kosmetyków?

AG: Podstawę musimy płacić. Zwykle nie jest tak, że zatrudniamy osobę, która będzie pracowała na umowę-zlecenie, umowę o dzieło albo będzie na własnej działalności, więc ta podstawa jest wymagana przez prawo. Jestem za najniższą podstawą i dużym premiowaniem za wyniki, nawet nieograniczonym. Każdy z nas musi zdawać sobie sprawę z tego, czego oczekujemy od naszego pracownika. Jeżeli tego, żeby utrzymywał standardy, a przy okazji jesteśmy przy nim i nasz system organizacji w firmie wymusza jego pracę, to może to być stawka godzinowa. Oczywiście muszą to być różne progi płacowe dla ludzi o różnym stopniu doświadczenia i kompetencji, i może też być premia za wykonanie zadań, kiedy to my nadzorujemy. Założymy, że nasz pracownik będzie dobrze obsługiwał klienta, a przy tym będzie stymulował sprzedaż i odpowiadał za poziom tej sprzedaży. W takim przypadku jestem za wynagrodzeniem prowizyjnym.

Oczywiście musimy pracownika do tego przeszkolić. W naszej branży najczęściej wynagrodzenie prowizyjne zawiera się pomiędzy 25 a 40% wartości obrotu. Jeżeli pracownik generuje np. 10 tysięcy złotych obrotu, to jego całe wynagrodzenie powinno się zamknąć w około 4 tysiącach brutto. Wówczas mnożymy obrót przez ustalony % i część wyliczonej stawki wypłacamy jako podstawę, a część jako prowizję. To jest jedno podejście do wynagrodzeń prowizyjnych. Drugi sposób jest taki, że my wypłacamy im pensję stałą, a po przekroczeniu jakiegoś progu dodajemy procenty. W tym przypadku prowizja procentowa zawiera się pomiędzy 8% a 20% obrotu całkowitego lub powyżej pewnego progu.

MN: Czy w Twoim salonie każdy pracownik ma tę samą podstawę, czy jej wysokość jest zróżnicowana w zależności od stażu pracy lub kompetencji?

AG: W moim przypadku wszyscy pracownicy mają tą samą podstawę, natomiast moje pracownice zarabiają bardzo dużo. Są w czołówce dobrze zarabiających osób, które pracują w branży beauty. Stosuję następujący podział pracowników: uczeń, czeladnik, mistrz. Czeladnik to osoba, która zna wszystkie procedury, jest dopuszczona do wszystkich zabiegów i pracuje bez dodatkowej pomocy. Nie popełnia przy tym dużej liczby błędów i to jest standard, do którego dążę. Na takim poziomie pracuje u mnie 6 na 8 osób. Na początku, kiedy ktoś do mnie przychodzi, ma status ucznia, bo potrzebna jest mu opieka. Ci pracownicy popełniają błędy, trzeba ich uczyć, szkolić, inwestować swój czas i energię, poprowadzić trochę za rękę. Tutaj nie ma znaczenia, ile to trwa, bo jedna osoba wdroży się w ciągu dwóch tygodni, a druga po dwóch latach pracy będzie mentalnie i manualnie na etapie ucznia. Choć na ten poziom również można spaść z poziomu mistrza. Mamy też mistrzów — to są osoby, którym można zaufać. Wiemy, że jeśli wyjedziemy na wakacje, urlop czy konferencję w całości, poprowadzą salon kosmetyczny. Uczą innych, edukują, szkolą.

Odpowiadając na Twoje pytanie, to podstawy są te same, natomiast w prowizjach i dodatkach są różnice w zależności od tego, czy ktoś jest uczniem, czeladnikiem czy mistrzem. Dziewczyny dokładnie wiedzą, jakie są kryteria. Wiedzą o tym, że można z mistrza spaść na ucznia albo od ucznia spokojnie przejść poziom wyżej. Ważne jest, aby te zasady, które wprowadziliśmy, nasi pracownicy rozumieli. Bo my, jako właściciele firmy, zarabiamy na tym, że potrafimy dobrze zorganizować warunki pracy osobom zatrudnionym, potrafimy poprowadzić biznes i utrzymywać relacje międzyludzkie. Powodzenie zależy od tego, jak dobrze zorganizujemy pracę tych ludzi i jak ustawimy im obowiązki. Zarobki to jest jeden z podstawowych elementów całej tej układanki, ponieważ ludzie rozmawiają o tym, ile się zarabia i nie istnieje coś takiego, jak tajne wynagrodzenia. Dlatego tak ważny jest przejrzysty system, w którym każdy będzie potrafił sobie sam policzyć, ile zarobił.

MN: Prowizja z pewnością działa motywujące. Takie też mogą być premie okresowe, np. roczne czy półroczne za jakieś szczególne osiągnięcia. Czy to jest dobre rozwiązanie, a jeżeli tak, to za co warto takie premie przyznawać?

AG: U mnie te premie nazywają się konkursami, dlatego że nie wierzę w możliwość utrzymania długotrwałej motywacji. Wierzę natomiast w to, że motywację trzeba w sposób atrakcyjny stymulować. Organizuję konkursy, które trwają maksymalnie kwartał, a potem albo mamy kolejne konkursy, albo robimy sobie chwilę przerwy. Są one o tyle fajne, że nie trzeba ich zapisywać w umowach, systemach premiowania. Można je dowolnie ustalać i jak nie mamy powodu, to możemy je przestać stosować. Mogą to być konkursy na sprzedaż pakietów, utrzymanie klientów powracających, na sprzedaż usług albo na wartość obrotów. Mogą być przewidziane dla jednej osoby czy dla zespołów. W moim przypadku taka rywalizacja nie zawsze wiąże się z pieniędzmi – raczej jakiś wyjazd, voucher, kosmetyki, zabieg czy kolacja dla dwojga. Jeśli natomiast dziewczyny wygrają w konkursie pieniądze, to muszą je wydać na super rzeczy i się tym pochwalić. W ten sposób staram się motywować swoich pracowników.

Gdy pracowałem w Cadbury Wedel, były oceny kwartalne, półroczne i roczne, natomiast one nie stymulowały do jakiejś wydajniejszej pracy. O nich się myślało, kiedy szliśmy na rozmowę z naszym szefem i najważniejsze było, co mu powiedzieć, żeby dobrze wypaść, natomiast nie przekładało się to na naszą codzienną pracę. Bazując na tych doświadczeniach, jestem za konkursami, wzajemną motywacją.

MN: Powiedziałeś ciekawą rzecz, że przy ustalaniu wysokości wynagrodzenia warto zapytać pracownika, jakie on ma potrzeby życiowe. Może się okazać, że chce zarabiać trzy tysiące złotych i dodatkowa premia go nie motywuje. Co wtedy? Motywujesz dalej takiego pracownika, czy odpuszczasz?

AG: Mam bzika na punkcie łączenia modelu biznesowego z finansowym.
Nie wyolbrzymiałbym tematu wynagrodzeń, bo jest to coś, co trzeba sobie ustalić raz i pozwolić, żeby to funkcjonowało. Natomiast model biznesowy, kultura organizacyjna, to jak prowadzi się ten biznes, jak rozmawia się z pracownikami, kontroluje ich pracę (np. tajemniczy klient), sprawia, że pewne działania da się na pracownikach wyegzekwować. Mnóstwo ludzi przychodzi do pracy, bo ich partner, rodzice, znajomi powiedzieli: „Znajdź sobie jakąś pracę”. Mimo że nie chcą pracować, idą do jakiejś pracy dla zabicia czasu, mało się w nią angażując. Trudno się takie osoby motywuje, ustala wszystkie tematy wynagrodzenia.

Dlatego podczas rekrutacji rozmawiam o tym, jakie są pasje potencjalnego pracownika. Niby proste pytanie. Ludzie często w cv o tym piszą, ale nikt na to nie zwraca uwagi. Ja chcę to wszystko wiedzieć. Jeśli kochasz modę – rewe lacja! Już wiem, że będę Cię motywował tym, w co się możesz ubrać. Jeśli uwielbiasz podróże, to muszę wiedzieć, dokąd jeździsz. Mam kosmetyczkę, która kocha Hiszpanię, więc za każdym razem pytam ją, jak jej idzie kurs hiszpańskiego. Proszę, żeby nauczyła mnie jakiegoś zwrotu, przysłowia. Pokazałem jej ostatnio, w jaki sposób może sobie sfinansować dwie genialne wycieczki w dobrych hotelach i nagle okazało się, że jej obroty wzrosły aż o 50%. Dziewczyna, która osiągała obroty 8 tysięcy, nagle przekracza próg 12 tysięcy. Nagle zaczęła słuchać, przeglądać kartoteki klientów. Jeśli pracownik nie wie, co by zrobił z pieniędzmi, to pomaga włożenie mu pomysłu do głowy. Czegoś, co może go nakręcić. Jeden kocha podróże, inny potrzebuje zmienić sobie samochód. Większość kobiet potrzebuje pięknie wyglądać, dobrze się ubrać, zaimponować koleżankom. Warto dowiedzieć się, jakie pasje czy zainteresowania mają nasi pracownicy. Albo zasiać w nich małe ziarenko, które zacznie kiełkować, żeby mieli potrzebę do spełnienia. Żeby te 3 tysiące, to nie było coś, co im wystarcza, tylko żeby poczuli głód, pragnienie.

Jeśli pracownik przychodzi odbębnić 8 godzin, bo coś dostanie, to potem mamy z tym problem. Przy czym te 3 tysiące to tylko w największych miastach, bo realia branży kosmetycznej są takie, że dziewczyny w większości nie przekraczają 2 tys. i potem dorabiają sobie po domach – „kradną” klientki.

MN: Świetnie, że zwróciłeś uwagę na ten aspekt, bo ile byśmy nie mówili na temat tak twardej rzeczy, jaką są wynagrodzenia, to i tak zawsze bazujemy na psychologii człowieka. Chciałbym jeszcze na koniec zapytać o podstawowe, najczęstsze błędy, które ludzie popełniają przy ustalaniu wynagrodzeń.

AG: Najczęstszym błędem jest wynagrodzenie uznaniowe, czyli takie, kiedy pracownik nigdy nie wie, ile zarobi. To wynagrodzenie uznaniowe najczęściej nie wynika z pracy człowieka, a z koniunktury na rynku, z decyzji biznesowych właściciela. To szef uznaje, czy był słaby miesiąc i za bardzo nie ma czym się dzielić, czy było dobrze i nagradza. W efekcie ludzie nie wiedzą, za co dostają pieniądze, za co są nagradzani, a za co karani i nie wiedzą, jak pracować. To jest najgorsza rzecz, jaka może być.

Najlepiej jest, jak pracownik w każdym dniu miesiąca ma możliwość policzyć jaką premię dostanie i potrafi to zrobić. To jest najważniejsza sprawa.

Druga niezwykle ważna kwestia to to, że ktoś wymyśla system premiowy i traktuje to jako coś, pod co podporządkowuje całą resztę. Kolejność powinna być inna. System wynagrodzeń jest tylko narzędziem, które gwarantuje Ci, że ta praca zostanie poprawnie wykonana.

Najpierw więc określ, jak chciałbyś, żeby twój pracownik idealnie pracował i po czym poznasz, że zrobił to dobrze. Ustal sobie jakiś system wynagrodzeń i pod to będziemy sobie kalibrować resztę. Najpierw trzeba wejść do swojej głowy, pomyśleć, czego się oczekuje od pracownika i dopiero wtedy zastanowić się, co poza podstawą trzeba dać. Mieć takie narzędzie, które sprawi, że motywacja i chęć do wykonywania zadań wzrośnie. Jestem wrogiem wynagrodzeń uznaniowych i jestem za tym, żeby wynagrodzenia były narzędziem, które doprowadzi nas do naszego celu, a nie żeby były celem samym w sobie.

BI: Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał: Mariusz Nieścior

OGLĄDAJ  też szkolenie online z Adamem Grzesikiem „Jak obliczać wynagrodzenia dla pracowników” Szkolenie dostępne jest w ramach kursu BE Inspiration – „RENTOWNOŚĆ I FINANSE”.  

Informacje o kursie i dostęp: 

kurs RENTOWNOŚĆ I FINANSE  

CZYTAJ TAKŻE:

Musisz wiedzieć, że mamy ciasteczka i możemy ich użyć tylko do tego, byś był bardziej zadowolony z naszych treści. ok więcej