

Czy manager może być empatyczny? Wywiad z Karoliną Cwaliną, Professional Certified Coach w ICF — PCC ICF


- WYWIAD: Czy manager może być empatyczny?
Pobierz cały artykuł w pdf

- BEAUTY INSPIRATION 1/2017
Pobierz całe e-wydanie, z którego pochodzi ten artykuł

Mówi się, że na dzisiejszym rynku warunki dyktują pracownicy. Pokolenie Y i millenialsów podchodzi do pracy z zupełnie innymi oczekiwaniami i nastawieniem. To wszystko powoduje, że managerowie stają dziś przed nowymi wyzwaniami w zarządzaniu. O tym, jak sobie z tym radzić, rozmawiamy z Karoliną Cwaliną, Professional Certified Coach w ICF — PCC ICF.
[/text_block]
BEAUTY INSPIRATION: Managerowie często czują się dziś zagubieni w nowej, szybko zmieniającej się rzeczywistości zarządzania. Jak mają rozpoznać, że potrzebują pomocy?
KAROLINA CWALINA: Najczęściej manager to czuje, ale nie potrafi zidentyfikować źródła problemu. Zauważa pewne niesnaski w zespole. Ktoś się z kimś nie dogaduje, ktoś inny chce ciągle robić coś po swojemu. Nie ma współpracy, a wszystko odbija się na wynikach finansowych. W takich miejscach jak spa czy gabinety medycyny estetycznej, gdzie główną rolę gra zespół, jeżeli nie będzie gry do jednej bramki, to trudno liczyć na sukces.
BI: Powiedziała Pani, że moment, w którym manager powinien zwrócić się o pomoc można poznać po słabnących wynikach. Może więc zamiast do coacha, powinien on udać się do specjalisty, który pomoże zwiększyć sprzedaż?
KC: Jeżeli zespół słabo funkcjonuje, to zamiast uczyć go sprzedaży, lepiej najpierw z nim popracować i zobaczyć, dlaczego pracownicy się ze sobą nie dogadują. Zamiast od razu iść do kogoś, kto ma nas wspomóc w rozwiązaniu konfliktów, najpierw trzeba samemu podjąć pewne kroki. Trzeba porozmawiać z każdym indywidualnie i z wszystkimi razem. Zastanowić się, jakie mogą być rozwiązania, aby ulepszyć tę sytuację. Jeżeli to nie przyniesie żadnego skutku, to dopiero wtedy można zgłosić się do coacha, który odkryje talenty i zasoby w zespole, ale przede wszystkim spojrzy na sytuację z zewnątrz.
BI: Podajmy konkretny przykład problemu, który pomogła Pani rozwiązać w obiekcie beauty.
KC: Ostatnio pomogłam managerowi, który miał problem ze skonfliktowanym zespołem. Obserwując z boku całą sytuację, szybko spostrzegłam, kto dolewa oliwy do ognia. Najpierw porozmawiałam z tą osobą i okazało się, że czuła się ona nierozumiana i niedoceniana. Następnie porozmawiałam z resztą zespołu, która z kolei miała odmienne wrażenie, że ta osoba jest stawiana na piedestale, a manager docenia tylko ją. Zadałam więc podstawowe pytanie — czy rozmawialiście ze sobą na ten temat? Okazało się, że nigdy nie było takiej rozmowy. To jest przykład tego, co w dzisiejszych czasach jest największym problemem — brak komunikacji. Ludzie przestają ze sobą rozmawiać. Tematy, nad którymi pracuję jako coach, to rola komunikacji i określanie ról w zespole. Rozpoznaję, kto ma jakie talenty i zasoby do tego, aby wykonywać swoje obowiązki. Dopiero kiedy określimy te rzeczy i każdy będzie wiedział, co jest jego obszarem działania, możemy liczyć na efektywne działanie.
BI: A w jaki sposób coach może wspomóc managera w budowaniu jego autorytetu wśród pracowników?
KC: Rozróżniam dwa podejścia w pracy managera. Można być managerem — szefem, czyli jedynie wymagać od swoich pracowników. Można być też managerem — liderem, czyli wymagać, ale też pokazywać zespołowi, że można na niego liczyć. I tutaj manager ma trudną rolę, bo z jednej strony chciałby być dla wszystkich dobry, a z drugiej są sytuacje, kiedy musi pokazać twardą rękę.
BI: To właśnie jest duży problem — jak zachować autorytet silnego lidera, a jednocześnie okazywać empatię swoim pracownikom. Okazywanie troski często odbierane jest jako słabość.
KC: To dlatego nie robi się jednak biznesu z przyjaciółmi. To osoby, które bardzo lubimy, a kiedy wchodzimy z nimi na ścieżkę biznesową, to wcześniej czy później pojawi się taki moment, w którym trzeba będzie pokazać twardą rękę i wówczas w relacjach zaczyna coś szwankować. To jest problem ludzki, a nie tylko managerski — co robić, żeby odłożyć na bok emocje i pokazać się od strony bardziej profesjonalnej. Złotym środkiem jest określenie jasnych zasad. Wtedy zespół ma świadomość, że jeśli nie osiągnie tego, co zamierzone, to zostanie z tego rozliczony, niezależnie od stopnia zażyłości. Zespół wtedy docenia swojego managera, kiedy widzi, że prowadzi on spójną strategię, gdzie każdy wie, jakie są jego obowiązki i kompetencje. Manager powinien więc mieć pomysł na biznes, znać się na tym co robi, mieć wiedzę w tym zakresie, dużo dawać z siebie i zapewnić poczucie, że zespół może na nim polegać. Wtedy jest prawdziwym liderem.
BI: A z jakimi problemami najczęściej borykają się managerowie obiektów beauty?
KC: Czy to w segmencie beauty, czy w jakimkolwiek innym, problemy się powtarzają. Managerowie najczęściej chcą wiedzieć, jak zarządzać zespołem, jak motywować do pracy i jak dbać o relacje w zespole. Trzeba też pamiętać, że osoby pracujące w salonie spotykają się na co dzień z ludźmi, którzy często „przenoszą” na nich swoje problemy. Ważne jest, aby manager potrafił być ostoją dla pracownika. Aby umiał wyczyścić z jego głowy wszelkie dramaty i emocje, którymi niejednokrotnie dzielą się z nim klienci.
BI: Czyli nowe zadanie współczesnego managera to wychwycić negatywne emocje pracownika i zneutralizować je, aby nie przeniósł on ich na klienta…
KC: Dokładnie tak — uspokoić i wesprzeć. Klient nie może zobaczyć naburmuszonej, zdenerwowanej czy smutnej kosmetyczki.
BI: Czy każdy manager może się nauczyć takiej empatii?
KC: Jeżeli chcemy, możemy się nauczyć wszystkiego. Niestety, nie wszyscy chcą się uczyć. Niektórzy uważają, że są najlepsi w tym, co robią i nie potrzeba im żadnej pomocy. Najczęściej są to osoby o twardej ręce, które osiągają wysokie wyniki, ale już samopoczucie i komfort zespołu ich nie obchodzi. Tak więc jest to kwestia osobowości i tego, co manager chce osiągnąć, jakim chce być szefem.
BI: Kolejna rzecz, z którą borykają się managerowie, to trudność wzbudzenia w pracowniku poczucia współodpowiedzialności za pracę…
KC: Dziś, w dobie internetu, wiele osób zdaje sobie sprawę, że ma wiele możliwości i praca na etacie nie jest ich największym marzeniem. Najchętniej robiliby coś dla siebie, tworzyli, kreowali. Stąd takie podejście do pracy, zwłaszcza wśród młodych osób — mają poczucie, że praca zawsze się znajdzie. Ale podstawową kwestią jest pasja. Bo jeśli nie będziemy mieli poczucia, że to co robimy jest ważne, to pieniądze w pewnym momencie przestaną nas cieszyć. Nie są one motywacją, bo można zarobić je wszędzie. A jeżeli pracownik na etacie nie czuje, że ta praca jest fajna, że jest doceniany, że ma szefa, który jest autorytetem, to odejdzie i będzie szukać dalej. W tym nowym podejściu do pracy nie ma nic złego. Ludzie po prostu patrzą, co jest ich pasją i to determinuje ich wybory życiowe.
BI: To potwierdza to, o czym mówiliśmy na początku, że mamy dziś rynek pracownika i to managerowie muszą się dopasować.
KC: Oczywiście. Spójrzmy na strefę beauty — jak trudno jest znaleźć dobrą manicurzystkę czy pedicurzystkę do salonu. Dlaczego? Ponieważ osoby, które są w tym dobre i to lubią, wolą założyć swój salon. Mimo kredytu i ciężkiej pracy, wolą pracować na własne nazwisko i pokazywać innym ludziom, że samodzielnie robią coś, w co wierzą.
BI: Czy chce Pani przez to powiedzieć, że na etatach zostały już wyłącznie osoby z mniejszymi umiejętnościami?
KC: Absolutnie nie. Bo jeżeli osoba, która jest na początku swojej ścieżki zawodowej trafi do miejsca, w którym manager będzie liderem i autorytetem, to tam zostanie. Ale jeżeli trafi do miejsca, w którym będzie tylko czyimś wyrobnikiem, to woli zakasać rękawy i zrobić coś swojego.
BI: Jak manager ma zweryfikować to, czy jest dobry w tym co robi?
KC: Jeżeli już zadaje on sobie takie pytanie, to może zaprosić specjalistę, który z boku i obiektywnie spojrzy na jego pracę i zespół. Zobaczy, jakie mechanizmy są dobre, a jakie procesy można ulepszyć, aby udoskonalać zarówno pracę, jak i podejście pewnych osób do swoich obowiązków.
BI: Jak w praktyce wygląda Pani praca z managerem i całym zespołem?
KC: Najważniejsze są indywidualne spotkania z pracownikami i z managerem. Muszę się dowiedzieć, co każdy z nich ma do powiedzenia. Zadając pytanie w grupie: „czym moglibyśmy się zająć”, najczęściej albo wszyscy zaczynają mówić naraz, albo nikt się nie odzywa, bo obawia się, że zostanie źle oceniony przez zespół. Tak więc najpierw indywidualne spotkania, a potem spotkanie grupowe i dopiero wówczas mogę postawić diagnozę, w oparciu o którą układam program szkolenia.
BI: Czy zdarza się, że sugeruje Pani managerowi, aby pożegnał się z jakimś pracownikiem?
KC: Jako coach staram się w tej kwestii nic nie sugerować. Pokazuję narzędzia, przy wykorzystaniu których manager sam zobaczy, kto jest osobą kwalifikującą się do zwolnienia.
BI: Jakie są więc największe wyzwania stawiane przed współczesnym managerem?
KC: Jak być autorytetem, osiągać sukces i pokazać twardą rękę w zarządzaniu zespołem.
BI: Dziękuję za rozmowę.



W strefie wiedzy:
[/text_block]


