WYWIAD: Biznes beauty od kuchni – strategiczne zadania managera

«KALINA BEN SIRA: To było lata świetlne temu. Wtedy chciałam głównie realizować siebie i spełniać marzenia. To była zupełnie inna rzeczywistość biznesowa, inny sposób myślenia. Ale gdybym miała zacząć od nowa, to zrobiłabym to tak samo, jak wtedy. Kocham to co robię i dobrze się w tym czuję.

BI: Czy ta odwaga w działaniu i w wyglądzie to cechy, które pomagają managerowi w osiągnięciu sukcesu?

«KBS: Nie do końca o to chodzi w byciu managerem. Manager powinien mieć przede wszystkim autorytet wynikający ze swojej wiedzy, którą musi umieć dobrze prezentować swojemu personelowi. Niezwykle ważne są także management skills (tł. predyspozycje managerskie), a zwłaszcza charyzma.

BI: A czy możemy te umiejętności w sobie wykształcić?

«KBS: Charyzmy i bycia liderem podobno można się nauczyć, jest nawet wiele kursów w tym zakresie, ale nie da się ukryć, że jest to bardzo ciężka praca nad samym sobą z pomocą psychologów i trenerów. Jeśli dziecko za młodu wchodzi na scenę, tańczy, recytuje, to wiadomo, że będzie szło przez życie jak burza. A jeśli chowa się za mamą, bo taki ma charakter, to trudno będzie go nauczyć wychodzenia przed szereg. Uważam, że to ogromna zaleta, jeśli manager jest przebojowy i pewny siebie, ale za tym musi oczywiście stać wiedza i doświadczenie. Wyrzucą go drzwiami, to wejdzie oknem. Z taką osobowością będzie mu o wiele łatwiej osiągnąć sukces na stanowisku managera.

BI: Czy słuchasz swoich pracowników, managerów? Czy oni są dla ciebie jakąś inspiracją, czy raczej realizują Twoją wizję?

«KBS: Klinika bez nich nie istnieje. Jeżeli ktoś mnie pyta, co to La Perla, zawsze odpowiadam, że to zespół, na którego końcu jestem ja. Dziś zarządzam zespołem ponad 120 osób. Bardzo liczę się ze zdaniem managerów. Oni pracują też na recepcji klinik, bo z tego miejsca można wyciągnąć najwięcej wniosków. Są w stanie zaobserwować, jak nas odbierają klienci, bo są z nimi w stałym kontakcie. Kardynalny błąd wielu właścicieli to zarządzanie dyrektywne, przez rozkaz. To się nigdy nie sprawdza. Ludzie na stanowisku managera muszą być doceniani. Powinni też wiedzieć, że mają zaufanie szefa i muszą się wykazać. Powinni być samodzielni i sami rozwiązywać problemy. Dlatego nigdy nie daję gotowych rozwiązań, tylko raczej sugeruję. Właściwy dobór ludzi na stanowiska jest kluczowy, tak samo jak wzajemny dobry kontakt. Moi pracownicy wiedzą, że mają mnie przez cały czas do dyspozycji.

BI: Weźmy pod uwagę ostatnie trzy lata w polskich obiektach beauty i rzeczywistość zarządzania nimi. Co w tej rzeczywistości zmieniło się na plus?

«KBS: Z pewnością jest większa świadomość tego, czym jest zarządzanie. Jest większa organizacja wewnętrzna, pojawiły się systemy komputerowe, które pomagają zarządzać, grafiki są usystematyzowane, wynagrodzenia są bardziej motywujące ludzi do pracy, pojawia się coś takiego jak profit and loss — jeszcze 3 lata temu managerowie nie wiedzieli co to jest. Jak były pieniądze w kasie, to znaczy, że zarobiliśmy. Ale nikt nie liczył tego, ile zostało wydane. Najważniejsze to wyciągać wnioski.

BI: A nad czym jako osoby zarządzające musimy jeszcze pracować?

«KBS: Nie podoba mi się to pytanie.

BI: Będę nalegał.

«KBS: Nie chcę nikogo krytykować, to po pierwsze. Po drugie uważam, że rynek usług beauty i medycyny estetycznej bardzo się rozwija. Dla mnie wyznacznikiem tego, jak on się zmienia jest twój magazyn i obecność wszystkich Państwa tutaj. Co roku na konferencji Beauty Inspiration jest coraz więcej managerów, coraz więcej nowych osób. To najlepszy dowód na to, że ludzie zdają sobie sprawę z tego, że muszą się uczyć. Jeśli ktoś myśli — założę biznes beauty, będę leżeć i pachnieć, codziennie będę miała pomalowane paznokcie i zrobioną fryzurę to może bardzo mocno się zdziwić. Prowadzenie salonu to jest ciężka harówka. Często manager nie ma czasu na to, żeby iść na przysłowiowy masaż. Jeśli już korzysta z jakiś usług w macierzystym salonie, klinice, to tylko w ramach testów nowego zabiegu czy pracownika.

BI: Pozostańmy jeszcze w temacie bieżących problemów managerów. Obecnie mamy rynek pracownika. Ma to swoje konsekwencje w tym, że managerowie dziś często boją się angażować pracowników do wydajniejszej pracy z obawy, że ci się zwolnią. Masz jakieś rozwiązanie tej kwestii?

«KBS: To bardzo trudny temat. Ale jeśli ktoś nie chce pracować, to nic z tym nie zrobimy. Lepiej, żeby taki pracownik odszedł, zanim zacznie zarażać swoim nastawieniem innych. To niebezpieczne, dlatego managerowie powinni być szczególnie wyczuleni na tego typu sytuacje.

BI: Czego więc możemy dziś wymagać od pracowników. Jak postępować, aby z jednej strony być managerem empatycznym, do którego można mieć zaufanie, a z drugiej strony nie stracić swojego autorytetu?

«KBS: Zaczynamy od umowy. Podpisujemy z pracownikiem umowę i jednym z punktów tej umowy powinien być zakres obowiązków. Bardzo dokładnie przemyślmy to, co tam wpisać. Możecie trafić na pracownika, który będzie miał otwarty umysł i będzie chętny do kolejnych wyzwań, a możecie też trafić na takiego, który powie — ja tego nie mam w umowie, więc nie robię. Przed takim typem pracownika szczególnie przestrzegam. Jeżeli widzę, że ktoś już na początku pracy ma taką postawę, to wiem, że daleko razem nie zajedziemy.

BI: Czyli trzeba wyraźnie opisać zadania pracownika i wymagać ich wykonania…

«KBS: Te zadania powinny być jak najszersze, żebyśmy mieli możliwość rozszerzenia kompetencji tej osoby. Poza tym przyjmując kogoś do pracy, wiemy o nim naprawdę niewiele. Nie znamy jego możliwości, może się okazać, że będzie to osoba, która spełni się w zupełnie innym sektorze niż ten początkowy, dlatego ważny jest okres próbny. U nas trwa on 2 tygodnie. To czas na baczną obserwację kandydata.

«KBS: Zatrudnić dyrektora finansowego.

BI: I co on zrobi?

«KBS: Przeprowadzi analizę. Przejrzy statystyki własnych działań, co się sprzedaje, a co nie. Trzeba robić profit and loss, patrzeć jak wygląda marża, koszty, czym są uwarunkowane zyski, na czym zarabiamy, na czym tracimy. Duże firmy, które bardzo intensywnie się rozwijają, faktycznie często osiągają martwy punkt i to jest moment, w którym naprawdę trzeba wziąć dobrego analityka i zastanowić się, w którą stronę możemy pójść. Taki martwy punkt w La Perli zdarzył się dwa lata temu. Firma się rozwijała, ale zobaczyliśmy, że koszty za szybko idą w górę. Musieliśmy błyskawicznie reagować. Wprowadziliśmy systemy, które analizują prognozy, koszty, zyski, dzięki temu natychmiast dostaję informację, gdzie jest problem lub gdzie może wystąpić.

BI: W jaki sposób znalazłaś sposób na obniżenie kosztów, będąc w martwym punkcie?

«KBS: Nie chodzi o to, by oszczędzać na wszystkim, zmienić biały, miękki papier toaletowy na szary i szorstki. Może to zabrzmi dziwnie, ale to także takie detale mają wpływ na opinie o salonie, na to czy będziemy chcieli do niego wrócić. Pierwsza rzecz, za którą się łapiemy będąc w trudnej sytuacji to pracownicy i marketing — ale bez ani jednego, ani drugiego się nie utrzymamy. Rozwiązaniem nie jest też obcinanie wynagrodzeń, bo doprowadzi to do demotywacji ludzi i ich odejścia. Trzeba wiedzieć, gdzie szukać kosztów. Podzielić je na stałe i zmienne. Przeprowadzić dokładną analizę i znaleźć miejsce największego zagrożenia. Niestety coraz częściej powstają gabinety czy spa w super miejscach, piękne, duże, ładnie wyposażone, w całości powstałe na kredytach i leasingach, które później nie potrafią zatrzymać klienta, ich obroty spadają, kredyty idą w górę i wtedy zaczynają się prawdziwe problemy. Co robią zarządzający tymi gabinetami? Zaniżają ceny, przez co niszczą rynek.

BI: Jak Kalina Ben Sira wybiera nowości do swojego salonu? Czym się kierujesz?

«KBS: Jakość i skuteczność urządzeń ma największe znaczenie, bo klient i jego satysfakcja są dla nas najważniejsze. Zawsze zwracam uwagę na certyfikację FDA. Nowych rozwiązań szukam na całym świecie, z uwagą śledząc trendy w beauty biznesie.

BI: Lubisz mieć nowinki i ryzykujesz?

«KBS: Uwielbiam. Ale zawsze sprawdzam wszystko dziesięć razy, nigdy nie kupuję kota w worku. Dobrze być krok przed konkurencją. Kto nie ryzykuje, nie wygrywa.

BI: Jak prowadzisz rekrutację i jakich cech oczekujesz od pracownika?

«KBS: Zajmuje się tym dział HR. Ja się pojawiam na pięć minut przed zakończeniem rekrutacji.

BI: Delegujesz?

«KBS: Dziesięć lat zajęło mi nauczenie się delegowania.

BI: Jak wygląda tydzień pracy Kaliny Ben Siry?

«KBS: Codziennie wstaję parę minut po szóstej. Poranek to mój czas dla samej siebie — bieganie lub spinning. Po dziewiątej zaczynam spotkania lub jestem w biurze, gdzie mam listę rzeczy do zrobienia. Sprawdzam, jak wygląda sprzedaż na placówkach, szukam nowości, odwiedzam moje kliniki lub planuję otwarcie nowych. Muszę mieć oczy dookoła głowy, żeby wiedzieć, co się dzieje w firmie i być jej motorem napędowym. To moje trzecie dziecko i mam ogromną frajdę z jego wychowywania.

Dziękuję za rozmowę.