Stanowisko manager – wynagrodzenie, obowiązki, rzeczywistość

Podejmując się charakterystyki obowiązków managera w sektorze usług beauty należy uwzględnić czytelny rynkowy podział na zarządzającego miejskim salonem kosmetycznym i zarządzającego hotelowym spa. To, mimo wielu zbieżności, jednak osobne światy, które przynajmniej w zakresie zarządzania trudno porównywać.

MANAGER HOTELOWEGO SPA

Główne obowiązki, jakie wchodzą w zakres pracy managera hotelowego spa to: planowanie i weryfikacja pracy zespołu, układanie grafiku pracy, stała motywacja pracowników. — Jestem przekonana, że manager powinien być z zespołem na co dzień. Pracownicy mają wówczas większy komfort bezpieczeństwa i świadomość tego, że w przypadku sytuacji kryzysowej mogą się z tym zwrócić właśnie do managera — mówi Arleta Turkacz, manager spa Hotelu Lidia. Z uwagi na fakt, że spa hotelowe jest częścią większej infrastruktury, na którą składa się i baza noclegowa, kuchnia, fitness, w ramach swojej pracy manager ma też obowiązek współpracy z kierownikami tych działów.

W przypadku kiedy spa ma w ofercie programy detoksykacyjne czy odchudzające, to dla ich przygotowania i prowadzenia niezbędna jest ścisła współpraca i dobre relacje z szefem kuchni. Niezwykle istotną, a niestety często zaniedbywaną kwestią jest także współpraca managera z hotelowym działem marketingu. Głównie po to, aby oferta spa była eksponowana w komunikatach marketingowych i reklamowych hotelu.

MANAGER SALONU BEAUTY

Sytuacja pracy managerów miejskich salonów beauty czy medycyny estetycznej jest dużo bardziej zróżnicowana. Najczęściej manager tego typu obiektów odpowiada przeważnie głównie za zarządzanie pracą gabinetu — zamówienia, ustalanie grafików, organizację promocji, wprowadzanie nowych zabiegów. Bywa też, ale to już są rzadsze przypadki, że dba o wizerunek obiektu „na zewnątrz”, czyli prowadzi działania marketingowe i promocyjne. Jednak najczęściej rolę tę przypisuje się osobnemu specjaliście, bądź też i to chyba najczęstsze przypadki, zajmuje się tym właściciel obiektu. — Marketingiem w moim salonie zajmuje się zewnętrzny specjalista. Ma do tego odpowiednie przygotowanie i jest odpowiednio motywowany. Sytuacja kiedy manager operacyjny, odpowiedzialny za pracę zespołu obciążany jest dodatkowymi obowiązkami budowania strategii wizerunku salonu na zewnątrz nie jest najlepszym rozwiązaniem — mówi Agnieszka Feifer, właścicielka i manager NEWLOOK’s Institute.

Tezę te zdaje się tez potwierdzać Ilona Dobrzańska, właścicielka Instytutu Zdrowia i Urody Yasumi w Tarnowskich Górach. — Przygotowanie kampanii promocyjnej i reklamy pochlania managerowi dużo czasu. Praca nad strategią obecności na Facebooku czy Instagramie zajmuje nierzadko więcej czasu, niż jej wykonanie. Ale warto szukać wyróżnika i pokazywać swój obiekt, z innej niż konkurencja strony.

WYNAGRODZENIE

Model wynagradzania managera jest dość spójny i w większości przypadków taki sam w rzeczywistości spa hotelowego, jak i miejskiego gabinetu beauty. Jest to podstawa plus prowizja od obrotów salonu, z zachowaniem reguły — im mniejsza podstawa, tym większy procent od obrotu i odwrotnie. Jednak jak pokazuje rzeczywistość, zazwyczaj jest to wyższa podstawa i niewielki procent prowizji od obrotów salonu (od 2% do 5%). Dodatkowo dobrym, bo motywującym managera modelem wynagrodzenia są też progi prowizyjne. Dla przykładu — przy miesięcznym obrocie salonu do 100 tys. złotych manager może otrzymać 2% prowizji, a już przy osiągnięciu powyżej 100 tys. zł „wchodzi” na 3% prowizji.

To nie jedyne dochody managera. W większości obiektów jest on też dodatkowo wynagradzany za sprzedaż kosmetyków do pielęgnacji domowej. Dla przykładu w jednym z hotelowych spa manager ma 5% prowizji przy sprzedaży do wartości 10 tys. złotych netto. Przy przekroczeniu tego progu prowizja wzrasta do 10%.

Dobrze skonstruowane systemy wynagrodzenia managerów przewidują też premię sezonową i premię na koniec roku. Ile więc zarabia manager? Jak się nietrudno domyśleć nie ma jednolitej stawki. Jej wysokość uzależniona jest od skali obiektu, hojności inwestora i efektów pracy managera. Jednak zebrane przez nas informacje pozwalają określić pewien zakres wynagrodzeń. Dobre wynagrodzenie na tym stanowisku to kwota rzędu 4-5 tys. złotych netto. Oczywiście może ona wzrastać w miesiącach większych obrotów salonu. Manager, który chciałby zarabiać więcej i jest świadomy swoich kompetencji także ma taką możliwość. Inwestor może się na to zgodzić, ale pod warunkiem zapewnienia przez managera wyższych obrotów salonu. Najczęstsza forma zatrudnienia to umowa o pracę. Rzadziej bywa, że manager prowadzi swoją działalność i wówczas zatrudniany jest jako firma.

NOWA ROLA — MANAGER COACH

Mówiąc o obowiązkach i uposażeniu managera nie sposób pominąć bardzo istotnej kwestii, jaką jest nowa rola managera z zakresie pracy z zespołem. Polega ona na byciu dla swojego zespołu managerem-coachem, który nie tylko wymaga, ale też okazuje wsparcie, motywuje i rozmawia z pracownikiem, a także pomaga mu uporać się z jego ograniczeniami. To szalenie istotne w zarządzaniu pracownikami w dzisiejszych czasach, kiedy jak pokazują badania socjologiczne, pieniądze nie są już najważniejszym kryterium wyboru pracy.

— Kiedyś moi pracownicy powiedzieli, że nie są należycie doceniani. Poprosiłam więc, aby każdy z nich osobno napisał, jak chciałby być doceniany. Blisko 90% osób napisało, że w tym poczuciu niedocenienia nie chodzi im o pieniądze, ale o brak osobistej pochwały za ich pracę — mówi Agnieszka Feifer.

Ta zmiana oczekiwań pracowników od pracodawcy wymaga od managera odpowiedniego przygotowania. Powinien on stale się dokształcać, aby wiedzieć, w jaki sposób prowadzić zespół i jak indywidualnie rozmawiać z każdym pracownikiem. W tym nowym podejściu do pracownika konieczne jest dokładne dookreślenie, jak ma się zachowywać manager w roli zarządzającego zespołem. Musi on ustalić czytelne zasady, tak żeby pracownik wiedział, co mu wolno, a czego nie. Jest to istotne o tyle, żeby jego nowe coachingowe, bardziej empatyczne podejście, nie zostało odebrane jako słabość.

Pracownik musi dobrze rozumieć intencje managera. — Pracownikowi trzeba mówić wszystko, a nie zakładać, że on już wszystko wie, bo przecież pracuje tu już dłuższy czas. Nie zawsze wszystko jest dla niego na tyle jasne, na ile nam się wydaje. Cały czas uczę się tej komunikacji, aby ulepszać swoje relacje z pracownikami i umiejętnie z nimi rozmawiać. Dziś, po wielu szkoleniach, zmieniłam postawę i jest mi łatwiej. Po takich szczerych rozmowach zauważyłam, że dziewczyny pracują lepiej i wzrasta obrót — mówi Agnieszka Feifer.

W tak zwanym nowym podejściu manager musi swoją pracą i postawą zapewniać, że stanowi jedność z zespołem. Ze nie jest trudno osiągalnym, zamkniętym w swoim gabinecie zarządcą, ale troszczy się o swój zespół. — Muszę się twardo trzymać ustalonych zasad, obostrzeń finansowych, ale pokazywać również, że jestem częścią zespołu. Dlatego w sytuacjach kiedy brakuje nam rąk do pracy, staram się pomagać „fizycznie”. Nawet to lubię — mówi Arleta Turkacz, manager spa w Hotelu Lidia. Nowych umiejętności manager może się uczyć na wielu dostępnych dziś na rynku szkoleniach zakresu zarządzania zespołami.

Może też zaprosić coacha do swojego spa i salonu i przy jego pomocy rozwiązywać trudne sytuacje. Potwierdzeniem zasadności takiej praktyki jest fakt, że managerowie, którzy już korzystali z takiej pomocy podkreślają jej wyjątkową skuteczność. Zwracają jednak uwagę, że w tzw. „nowym podejściu” należy szczególnie uważać, aby zachowywać standardy i procedury, których bezwzględnie muszą przestrzegać wszyscy pracownicy. — Co dwa tygodnie mam ze swoimi pracownikami spotkania. Po nich też rozmawiam indywidualnie, często także o problemach osobistych, które rzutują na pracę danej osoby. Obserwuję, uczę się każdego człowieka z osobna i modyfikuję swoje podejście. Zależy mi na tym, aby mój gabinet był miejscem z miłą atmosferą, a to jestem w stanie zbudować tylko z moimi zadowolonymi pracownikami — mówi Agnieszka Feifer.

Czy metoda coachingowego podejścia managera jest w stu procentach skuteczna. Niestety nie, ale najczęściej jest tak z powodu bierności i niechęci pracownika, który pomimo licznych prób i możliwości jakie daje mu manager nie chce się rozwijać. W takiej sytuacji manager sam podejmuje decyzję, czy chce stać z tym pracownikiem w miejscu, czy woli się rozwijać.